筑台九仞凭群力，立柱千寻赖众工。当中国建筑行业走过二十余年高速增长的赛道，正站在从 “规模扩张” 向 “质量深耕”、从 “单一服务” 向 “全周期协同” 转型的关键拐点 —— 全球化竞争加剧倒逼管理升级，ESG 理念重塑工程价值维度，跨领域业务融合打破传统边界，行业对既懂可持续发展逻辑、又善组织协同的复合型人才需求愈发迫切。
正是在这样的行业变局下，建经咨询红鹰&蓝鲸训练营特邀两大领域的资深专家联袂授课：同济大学李永奎教授深耕重大工程管理研究数十载，以全球化视野解析可持续发展的演进规律与实践路径；建经咨询总师办陈永胜则扎根行业一线多年，从组织运行肌理出发，拆解跨部门协同的核心逻辑与落地技巧。前者聚焦工程本身的 “可持续基因”，从理念迭代到 ESG 体系构建，勾勒出重大工程穿越周期的生存法则；后者着眼支撑工程落地的 “组织韧性”，从沟通技巧到机制设计，提供打破部门壁垒的协同方案。此次授课共同构成了应对行业挑战的完整知识图谱 —— 既是给学员的系统性理论滋养，更是破解 “工程落地难、协同效率低” 等现实困局的实操指南。
一、更可持续的重大工程管理：从理念到实践的演进与突破
在建筑行业从 “规模扩张” 向 “质量深耕” 转型的关键阶段，重大工程如何实现可持续发展，成为行业必须直面的核心命题。对此，同济大学李永奎教授凭借数十载重大工程管理研究经验，从全球化视野出发，系统梳理了可持续发展的演进规律、核心框架与实践路径，为学员们清晰勾勒出从理念到落地的完整脉络。
（一）行业变革背景下的可持续发展必然性
中国建筑行业经历了过去二十余年的高速增长后，正逐步进入高质量发展的转型期。李永奎教授指出，行业面临的挑战既是历史周期的必然，也是回归理性发展的必然。过去依赖规模扩张的模式已难以为继，工程管理必须转向 “绿色化、智能化、融合化” 的新方向。这种转变体现在多个层面：市场对工程咨询的需求从单一的造价核算转向全过程、全周期的综合服务；重大工程的决策逻辑从 “规模和速度优先” 转变为 “可持续优先”。
从历史维度审视，重大工程的可持续性要求呈现出清晰的升级轨迹。例如，2012年国家发改委发布了《重大项目社会稳定风险评估暂行办法》，以防范和化解重大项目所引发的社会矛盾；重大工程移民成本占工程总投资的比例不断增加等。这些变化印证了一个核心规律：重大工程的可持续发展必然从单纯的技术实现转向对环境、社会、经济的综合考量，从短期效益转向跨代公平。
李永奎教授强调，当下的行业转型并非危机，而是机遇重构的过程。全球建筑业仍在增长，中国工程师在超大型工程中积累的经验具有国际竞争力。但需打破 “内卷” 思维，将视野投向全球市场。例如，中东、东南亚、非洲等地区的基础设施需求仍然旺盛，而中国承包商在复杂工程中的技术能力和装备水平已得到国际认可。这种能力不仅能助力中国企业参与全球竞争，更能为发展中国家的基建升级提供切实可行的解决方案。但同时，中国承包商和工程师仍需加强国际工程的策划、组织、管理和跨文化治理能力，尤其是加强对可持续发展的重视。
上图为：同济大学李永奎教授进行授课
（二）可持续发展的理论演进与核心框架
可持续发展理念在过去 60 年经历了三次里程碑式的迭代。1972 年瑞典斯德哥尔摩联合国人类环境会议首次将生态环境保护纳入经济社会发展框架，我国随后颁布《基本建设项目环境保护管理办法》，确立 “三同时” 制度（环境保护设施与主体工程同时设计、施工、使用）；1992 年巴西里约会议提出环境、社会、经济 “三大支柱” 的整合思想，推动我国 2002 年《环境影响评价法》的出台；2012 年里约 + 20 峰会新增 “治理” 维度，形成 “环境 - 社会 - 经济 - 治理” 四位一体的体系，同时我国在重大项目中开始引入社会稳定风险评估。
联合国 2015 年提出的 17 项可持续发展目标（SDGs）为重大工程提供了全球共识框架。其中，“建造具备抵御灾害能力的基础设施”“促进可持续工业化”“采取紧急行动应对气候变化” 等目标与工程管理直接相关。李永奎教授指出，重大工程的可持续发展已从 “工程中的可持续问题”（如绿色施工）升级到 “可持续的工程”（如社会责任），最终迈向 “通过工程实现可持续发展” 的 3.0 阶段。
以狮子洋通道工程为例，这个总投资约 504 亿元的跨江通道项目构建了包含污染防治、资源管理、气候变化应对等维度的 ESG 评价体系。在环境维度，设置噪音污染管理、空气质量管理等可量化指标；社会维度聚焦社区参与、职业健康安全等；治理维度则强调决策透明度与监督机制等方面。这种全周期、多维度的评估模式，成为重大工程可持续发展的标杆，为后续同类超级工程的 ESG 体系搭建提供了可复制、可推广的实践样本。
上图为：同济大学李永奎教授进行授课
（三）实践挑战与创新路径
尽管理念已形成共识，重大工程的可持续发展仍面临诸多现实挑战。当前，ESG（环境、社会、治理）理念的落地存在三大矛盾：一是评价指标与工程特性不匹配，面向企业的 ESG标准难以适配重大工程特性；二是短期建设与长期运营的脱节，施工期的关注要点与运营期具有显著不同，如何评价是一大难点；三是国内实践与国际规则的差异，“一带一路” 项目常因治理标准不同遭遇阻力。对此，李永奎教授建议，需构建 “工程 ESG” 特色体系，如将碳足迹核算嵌入全生命周期，把社区共建纳入施工方案，用数字化手段实现治理透明化。这些举措既能弥合理念与实践的差距，也能让 ESG 真正成为工程穿越周期的 “稳定器”。
上图为：同济大学李永奎教授进行授课
李永奎教授的分享为学员们清晰展现了重大工程可持续发展的完整图景：从行业变革的必然趋势，到理论框架的迭代升级，再到实践挑战的破解路径，每一环都紧扣 “穿越周期” 的核心目标。这不仅是对工程管理理念的革新，更是为项目实现长远价值提供了可落地的行动指南 —— 唯有将可持续基因深植于工程全周期，才能让每一项重大工程真正成为经得起时间检验的时代遗产。
二、业务融合赋能组织：跨部门协同的逻辑与实践
随着工程咨询业务日趋复杂，跨部门协同已成为突破效率瓶颈的关键。建经咨询总师办陈永胜扎根行业一线多年，对组织运行肌理有着深刻洞察，他从协同的必然性出发，拆解了跨部门协作的核心逻辑、沟通技巧与机制设计，为组织打破 “部门墙” 提供了系统解决方案。
（一）组织协同的必然性与理论基础
针对部门墙成为效率瓶颈议题，陈永胜总咨询师指出，分工带来效率提升的同时，必然产生协同需求 —— 咨询行业的特殊性在于，造价、招标、设计等业务天然存在交叉，任何一个环节的断裂都可能导致项目风险。丰田汽车的案例颇具启示：其员工在海外旅游时会主动反馈当地车型的改进建议，这种 “无边界协作” 文化正是组织活力的核心。
从经济学视角看，协同成本与专业分工存在 “倒 U 型” 关系。初期分工使效率呈指数级提升，但当分工细化到一定程度，部门间的协调成本会超过效率收益。因此，组织需要从 “机械模式” 转向 “有机模式”—— 前者依赖层级管控，后者则强调灵活组队、动态调整，类似 “草台班子” 的弹性协作，看似松散却能快速响应需求。这种模式尤其适配工程咨询项目的突发性与复杂性，能在多变的需求中保持组织的敏捷性。
正式组织与非正式组织的互补是协同的关键。正式组织提供稳定框架，如部门职责、流程制度；非正式组织则作为补充，解决职责模糊地带的问题。例如，针对突发紧急任务成立的临时工作组，跨部门的技术攻坚小组，都能突破固化结构的限制。陈永胜总咨询师强调，优秀组织的秘诀在于：让正式组织做 “减法”（明确核心职责），让非正式组织做 “加法”（填补协同空白）。二者的平衡既能保障组织的稳定性，又能激发创新活力。
上图为：建经咨询总师办陈永胜进行授课
（二）跨部门沟通的难点与突破技巧
跨部门沟通的障碍本质是 “利益 - 认知 - 情感” 的三重隔阂。利益层面，各部门存在目标差异 —— 业务部门追求项目数量，风控部门关注合规性，财务部门强调成本控制；认知层面，专业背景导致 “语言体系” 不同，造价工程师关注量价分析，设计师聚焦空间功能；情感层面，缺乏信任会放大沟通摩擦，甚至出现 “谁提出问题谁负责” 的消极现象。
针对这些难点，陈永胜总咨询师提出 “三阶沟通法”：基础层是 “信息对称”，确保各部门对项目背景、时间节点、资源需求有一致认知；进阶层是 “利益绑定”，找到共同目标；最高层是 “情感共鸣”，通过团建、轮岗等方式打破部门壁垒。这三个层级层层递进，从根源上化解沟通中的 “隐性壁垒”。
沟通技巧的适配性至关重要。根据性格特质可将沟通对象分为四类：力量型（强势直接）需聚焦结果、少说过程；活泼型（热情善变）需用幽默开场、保持互动；和平型（温和被动）需耐心引导、逐步推进；完美型（注重细节）需提供数据、逻辑清晰。处理冲突的五大策略需灵活运用：强迫策略适用于紧急情况，如安全隐患整改；迁就策略用于非核心利益让步，如 minor 流程调整；回避策略可暂避情绪冲突，如会议中出现争执时暂停讨论；合作策略针对长期共建目标，如建立跨部门知识库；妥协策略用于平衡多方诉求，如在工期与成本间寻找中间值。这些技巧的灵活运用，能大幅减少沟通内耗，让跨部门协作从 “被动配合” 转向 “主动共创”。
上图为：建经咨询总师办陈永胜进行授课
（三）组织协同的长效机制建设
文化塑造是协同的根基。陈永胜总咨询师提出 “内部客户” 理念：将其他部门视为服务对象，如财务部门为业务部门提供 “预算预审” 服务，风控部门提前介入项目策划。这种文化的落地需要制度支撑，而制度的细化能让 “服务” 而非 “管理” 成为部门互动的核心逻辑。
信息系统是协同的技术保障。建立统一的项目管理平台，实现进度、成本、风险等数据的实时共享；通过 “钉钉群 + 定期会议” 的混合模式，解决异步沟通的滞后性；用可视化工具呈现跨部门流程，如甘特图标注各部门节点衔接。这些工具的应用不仅能提升信息传递效率，更能让协同过程从 “模糊化” 转向 “透明化”。
机制设计是协同的制度框架。设立 “协同协调人” 角色，由资深员工担任，专门解决部门争议；建立 “跨部门流程清单”，明确模糊地带的责任主体；推行 “轮岗计划”，要求中层以上管理者必须有两个以上部门的工作经历，打破 “部门思维”。这些机制从争议化解、责任厘清到思维革新多维度联动，共同织密组织协同的制度网络，既保障了协作的有序性，又为应对复杂业务需求提供了可持续的制度支撑，让协同从 “偶然成功” 变为 “必然结果”。
上图为：建经咨询总师办陈永胜进行授课
陈永胜总咨询师的分享为学员们呈现了一部组织协同的实操手册。从协同的必然性分析，到沟通技巧的分层破解，再到长效机制的系统构建，每一步都立足工程咨询行业的实际场景，提供了 “可复制、可落地” 的解决方案。正如他所强调的，组织协同的终极目标不是消除分工，而是让分工在高效协作中释放更大价值 —— 当 “部门墙” 逐渐消融，当协作成为组织的本能，工程咨询业务才能在复杂环境中实现真正的融合赋能。
三、结语
“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土。” 这句古训恰是本次红鹰&蓝鲸训练营核心精神的凝练 —— 无论是重大工程的可持续发展，还是组织协同的高效赋能，皆需从根基处着力，于细微处深耕，方能成其宏大。
《更可持续的重大工程管理》中，李永奎教授为我们铺开了一幅工程管理的进化图景：从规模扩张到质量深耕，从技术实现到 “环境 - 社会 - 经济 - 治理” 的四维平衡，从 “工程中的可持续”到 “通过可持续工程实现社会可持续”的 3.0 跨越。当前重大工程的ESG实践告诉我们，可持续不是抽象的理念，而是应有具体的实施措施；ESG落地的挑战也警醒我们，转型之路从非坦途，唯有以创新机制破解难题，方能让每一项工程都成为跨越代际的珍贵遗产。
而陈永胜总咨询师的分享，则为我们打开了组织协同的密码。从丰田 “无边界协作” 的启示，到 “三阶沟通法” 的实操，再到 “内部客户” 文化与轮岗机制的长效设计，学员们逐渐明白：组织的活力，不在于层级的森严，而在于部门墙的消融；协同的价值，不仅是效率的提升，更是风险的共担、智慧的共生。
事实上，可持续发展与组织协同从来都是一体两面。没有协同的组织，难以将可持续理念贯穿工程全周期；缺乏可持续视野的工程，也会让协同失去长远的方向。
课程的结束，恰是实践的开始。作为工程管理的 “构厦者”，愿我们既怀揣 “功在当代，利在千秋” 的可持续初心，在国际的基建工地上植入中国经验，在城市的更新项目中融入生态智慧；也葆有 “协其力，成其事” 的协同自觉，在跨部门的争议中多一份理解，在项目的攻坚时多一份担当。毕竟，每一项重大工程的丰碑，都刻着两个关键词：一是对未来的敬畏，二是对同伴的信任。愿我们带着这份认知，在工程管理的路上，既做坚实的基石，也做连接的纽带，让每一项事业都能经得起时间的检验，配得上时代的期待！
